STRATEGI
KOMUNIKASI KRISIS “BLUE BIRD” PASCA
DEMO ANARKIS TANGGAL 22 MARET 2016 DI JAKARTA
Sahuri
Program S2
Ilmu Komunikasi, Fakultas Ilmu Sosial dan Ilmu Politik
Universitas
Gadjah Mada Yogyakarta
Email :
huri.adam@gmail.com
Abstrak
:
Tidak ada
satu organisasi atau perusahaan yang terlepas dari krisis, baik itu organisasi
besar maupun organisasi kecil. Blue Bird
sebagai perusahaaan transportasi pernah mengalami krisis. Akibat krisis reputasi
Blue Bird langsung hancur seketika. Ketika perusahaan terkena
krisis diperlukan strategi komunikasi krisis yang tepat agar krisis bisa reda
dan tidak menjadi parah. Ada beberapa strategi komunikasi humas (public relations) yang digunakan sebagai
strategi komunikasi krisis. antara lain publisitas, newsworthy information, dan transparent
communication (Smith). selain itu
ada pula strategi Attack the accuser, Denial, Excuse,
Justification, Ingratiation, Corrective action, dan Full apology
(Coombs, 1992). Menurut analisa penulis perusahaan Blue Bird menggunakan strategi tersebut serta memanfaatkan media
massa dan new media saat krisis terjadi dan untuk pemulihan dari krisis.
Blue Bird berusaha membangun kembali reputasiya melalui rilis
permintaan maaf melalui media sosial
twitter dan press conference pada 22 Maret 2016 serta memberi layanan taxi
gratis 24 jam pada tanggal 23 Maret 2016. Disamping itu Bule Bird juga menjalin kerjasama dengan Go-jek serta menjadi sponsorship untuk beberapa kegiatan. Hal-hal tersebut dilakukan oleh Blue Bird agar dapat mengembalikan reputasi yang negatif
menjadi positif kembali dan menyelamatkan perusahaan dari tekanan krisis.
Kata
Kunci: Krisis, Strategi Komunikasi Krisis, Public Relations, Reputasi
PENDAHULUAN
Tidak selamanya organisasi
berjalan dengan lurus dan mulus, suatu saat dia bisa terkena masalah atau
krisis. Tidak ada satu organisasi atau perusahaan yang kebal dari krisis, baik
itu organisasi besar maupun organisasi kecil. Krisis yang muncul dapat berasal
dari internal maupun eksternal organisasi, dan krisis biasanya timbul secara
tiba-tiba. Misalnya krisis kecelakaan pesawat pada Air Asia, krisis
semburan lumpur pada PT. Lapindo, krisis isu bahaya rokok bagi perusahaan rokok
di Indonesia, atau berupa tumpahnya minyak Pertamina di perairan Cilacap.
Krisis tidak hanya terjadi pada organisasi yang besar dan berpengalaman saja,
tapi juga rentan terjadi pada organisasi kecil, khususnya pada perusahaan yang
baru berdiri.
Pada
umumnya krisis yang sedang menyerang perusahaan bertambah
parah ketika perusahaan gagal dalam mengelola komunikasi dimasa
krisis, sehingga komunikasi menjadi hal yang penting untuk
diperhatikan. Setiap organsiasi tidak boleh mengabaikan sebuah krisis
begitu saja, perusahaan harus cepat tanggap dalam memberikan penanganan serta
harus memiliki serangkaian kesiapan tersendiri untuk mengatasi krisis. Berbagai
krisis dapat terselesaikan dengan baik dan dapat pula menghancurkan organisasi
atau perusahaan tersebut. Hal penting yang dapat dipelajari dari organisasi
atau perusahaan yang selamat dari krisis adalah kemampuannya untuk megelola
krisis dan memasukkan manajemen komunikasi sebagai bagian penting dalam
menyelesaikan krisis, sehingga krisis tidak menjadi masalah yang berlarut-larut
dan bertambah parah yang dapat berpotensi menghancurkan reputasi perusahaan
dimata masyarakat.
Coombs dalam bukunya The Handbook of
Crisis Communication mendefinisikan krisis “an event that is an
unpredictable, major threat that can have a negative effect on the
organization, industry, or stakeholders if handled improperly” (Coombs, 2010:18).
Coombs menjelaskan bahwa krisis merupakan sebuah kejadian yang tak terduga dan
menjadi ancaman yang membawa dampak negatif bagi organisasi, industri atau stakeholders
bila tidak ditangani dengan baik
Sebagai sebuah perusahaan yang
melayani transportasi, Blue Bird yang selama
ini memiliki reputasi sebagai
merk taksi yang nyaman, aman, dan santun tidak
lepas dari krisis. Krisis muncul sejak adanya layanan transportasi online Go-car,
GrabCar dan Uber. Selanjutnya adanya demonstrasi para pengemudi sopir Blue Bird yang tergabung dalam Paguyuban
Pengemudi Angkutan Darat (PPAD) pada tanggal 22 Maret 2016 di Jakarta. Di sinilah
permasalahan baru dimulai manakala para pengemudi taksi Blue Bird melakukan tindakan anarkis dalam proses demonstrasi yang
dilakukan. Akibat demo ini 150 taxi Blue Bird rusak. Reputasi Blue Bird langsung hancur seketika
akibat peristiwa tersebut. Selain Saham Blue Bird
terjun bebas hingga 57,75% dan masuk salah satu top losers di papan bursa efek Indonesia dan penurunan
laba hingga 40 persen.
Dalam krisis yang menyerang Blue Bird, membuat manajemen harus
melakukan manajemen komunikasi krisis yang tepat agar krisis tidak
semakin besar dan harus memiliki strategi khusus yang dapat dilakukan Blue Bird dalam melakukan problem
solving. Bagaimana strategi komunikasi krisis yang dilakukan oleh Blue Bird dalam menghadapi tekanan krisis,
mengembalikan reputasi serta
menyelamatkan perusahaaan di tengah pesatnya perkembangan teknologi informasi
dan komunikasi?
Dalam makalah ini penulis menggunakan analisis
deskriptif untuk menguraikan strategi komunikasi krisis yang
dilakukan Blue Bird. Analisis
dilakukan berdasarkan tinjauan pustaka yang berasal dari berbagai literature
seperti buku, jurnal,
artikel berita media online dan sumber
lainnya yang relevan terkait manajemen komunikasi krisis.
TINJAUAN PUSTAKA
Tidak ada satupun organisasi
yang kebal terhadap krisis (Coombs,1999:1). Kemajuan zaman dan persaingan yang
semakin ketat saat ini membuat krisis menjadi kenyataan yang sangat mungkin
akan dihadapi oleh setiap organisasi tanpa memandang bentuk organisasinya.
Terdapat tiga karakteristik
krisis yang dikutip dari pendapat Holsti tentang krisis dalam (Putra, 2008:9.3)
yaitu “situations characterized by surprise, high threat to important value,
and a short decision time”. Karakteristik krisis yang pertama adalah
“surprise” dimana krisis merupakan sebuah kejadian yang mengejutkan
kedatangannya. Krisis merupakan “high threat to important value” yang
berarti krisis merupakan sebuah ancaman yang memiliki nilai konsekuensi yang
tinggi. Sedangkan yang terakhir, krisis memiliki karakteristik “a short
decision time” dimana krisis membutuhkan waktu pengambilan keputusan yang
singkat.
Karakteristik dari krisis
lainnya adalah memiliki tingkat resiko tertentu dan juga ketidakpastian.
Pendapat lainnya tentang karakteristik krisis diungkapkan oleh Stubbart dalam
(Putra, 1999:97) “Krisis dicirikan oleh adanya ketidakpastian (uncertainty),
konflik kepentingan (conflict of interest), komplesitas dan
keterlibatan emosional. Dari berbagai karakteristik yang ada, dapat disimpulkan
bahwa kondisi krisis merupakan sebuah kondisi yang datang secara mengejutkan
dengan tingkat resiko yang tinggi, terdapat didalamnya konflik kepentingan,
kompleksitas dan keterlibatan emosional, serta membutuhkan wakktu pengambilan
keputusan yang cepat untuk mengatasinya.
Menurut Steven Fink, seorang konsultan
krisis dari Amerika telah mengembangkan konsep anatomi krisis yang dibagi atas
empat tahap. Tahap-tahap tersebut saling berhubungan dan membentuk siklus.
Lamanya masing-masing tahap tersebut tergantung pada sejumlah variabel.
Terkadang keempat tahap berlangsung singkat, tetapi ada kalanya membutuhkan
waktu berbulan-bulan. Misalnya jenis bahaya, usia perusahaan, kondisi
perusahaan, ketrampilan manajer, dan sebagainya. Adapun empat fase dalam
anatomi krisis menurut Steven Fink (2012: 21-25) terdiri dari:
1)
The Prodromal Crisis
Stage, tahap ini merupakan peringatan awal
yang menandakan awal krisis mulai terjadi yang berisikan gejala-gejala potensial
sebuah krisis. Krisis yang mulai muncul pada tahap ini sulit untuk disadari
karena biasanya organisasi masih akan belum merasakan dampak dan berjalan
sebagaimana mestinya. Apabila perusahaan peka akan munculnya gejala-gejala
tersebut akan dapat membantu perusahaan untuk mengantisipasi krisis lebih
lanjut. Oleh karena itu prodromal juga sering disebut sebagai warning stage karena
memberikan tanda bahaya yang harus segera diatasi. Langkah yang sebaiknya
dilakukan organisasi agar krisis tidak berkembang ke tahap selanjutnya adalah signal
detection, preventation, dan crisis preparation (Fink dalam Coombs,
1999:15).
2)
The Acute Crisis
Stage, tahap ini sering kali dianggap sebagai
tahap awal munculnya krisis, karena gejala-gejala yang sebenarnya telah muncul
di tahap prodromal semakin jelas pada tahap akut. Tahap ini biasanya diawali dengan
sebuah kejadian yang terjadi bersama dengan kerusakan dan dianggap sebagai trigger.
Tahapan krisis ini disebut sebagai the point no return, dimana
ketika gejala-gejala yang muncul pada tahap prodromal tidak diatasi dengan baik
dan telah memasuki tahap akut, maka tidak akan bisa kembali lagi.
3)
The Chronic Crisis
Stage, setelah melewati tahap akut, tahap
kronis menjadi the clean up phase atau post mortem yang juga
merupakan masa recovery bagi organisasi untuk berusaha menangani krisis.
Biasanya tahap ini memakan waktu yang lebih panjang tergantung pada kemampuan manajemen
dalam mengatasi krisis yang terjadi. Tuntutan biaya, peliputan media,
penyelidikan, tindakan hukum biasanya akan memperpanjang tahap ini. Perubahan
struktural pada organisasi juga akan menandai tahap kronis.
4) The Crisis Resolution Stage, tahap
pemulihan ini menandakan krisis sudah mulai mereda. Meskipun demikian,
organisasi harus tetap berhati-hati karena kasus-kasus yang telah terjadi
menunjukkan krisis belum berhenti begitu saja pada tahap ini. Pada tahap ini
biasanya ditandai dengan evaluasi dan monitoring yang dilakukan organisasi.
Komunikasi Krisis
Komunikasi menjadi bagian yang
krusial agar publik mendapat kepastian informasi pada saat terjadi krisis.
Komunikasi krisis menjadi hal yang sangat penting untuk mengatasi kondisi
krisis yang merupakan suatu turning point yang dapat membawa
permasalahan ke arah yang lebih baik atau malah lebih buruk. Komunikasi krisis
merupakan strategi penanganan krisis yang menfokuskan pada apa-apa saja yang
harus organisasi katakan dan lakukan dalam kondisi krisis (Coombs, 1999:7).
Menurut Sturges dkk dalam
(Putra, 2008:9.24), komunikasi selama krisis punya dua fungsi dasar, yakni (1)
untuk menetralisir intervensi pihak ketiga yang mungkin dapat memperparah
krisis yang sedang dihadapi oleh semua organisasi; (2)untuk menjaga agar
karyawan tetap memperoleh informasi yang tepat tentang organisasi tempat mereka
bekerja, sehingga mereka menjadi tim yang memperkuat posisi organisasi dalam
menghadapi krisis. Intervensi pihak ketiga biasanya datang dari media masa yang
punya prinsip untuk menyampaikan setiap realitas sosial kepada publik, termasuk
krisis yang sedang dialami oleh organisasi.
Prinsip-prinsip dalam organisasi
berkomunikasi di saat krisis, James E. Grunig dalam (Putra, 2008:9.31-32), menyatakan
ada empat prinsip yang harus diperhatikan dalam komunikasi krisis:
1. Prinsip hubungan, yakni organisasi dapat
menangani masalah dan krisis secara lebih baik bila organisasi telah membangun
hubungan yang baik dalam jangka panjang dengan berbagai publik yang terkena
resiko dari keputusan dan perilaku organisasi.
2. Prinsip akuntabilitas, yakni sebuah organisasi harus
menerima tanggung jawab untuk mengelola dan menghadapi krisis, bahkan ketika
krisis itu bukan karena kesalahan mereka.
3. Prinsip pengungkapan, yakni pada saat krisis,
organisasi harus membuka seluruh hal yang diketahuinya tentang krisis atau
masalah yang tersangkut.
4. Prinsip komunikasi simetris, yakni pada saat sebuah krisis
menimpa organisasi, ia harus mempertimbangkan kepentingan publik paling tidak
sama dengan kepentingannya sendiri.
Keberadaan prinsip-prinsip
dalam komunikasi krisis ini dapat menjadi pedoman humas publik relation dalam
menjalankan komunikasi krisis bagi organisasinya. Komunikasi krisis kepada
stakeholder diawali dengan respon awal terhadap krisis (the initial response
to the crisis). Respon awal terhadap krisis yang dilakukan organisasi
sangat penting karena akan berpengaruh terhadap perkembangan krisis
selanjutnya. Respon awal terhadap krisis merepresentasikan pernyataan pertama
yang dibuat juru bicara tentang krisis yang dialami organisasi dan biasanyan
disampaikan menggunakan media massa.
Strategi Komunikasi Krisis
Strategi komunikasi merupakan sesuatu
hal penting yang harus dimiliki oleh humas (public
relations) untuk membantu kinerja mereka di dalam suatu organisasi atau
lembaga. Strategi humas dapat digunakan oleh lembaga pada saat menghadapi isu
dan krisis yang melanda suatu lembaga.
Smith dalam (Putra,
2008:6.25-6.26) menyatakan ada tiga strategi komunikasi yang sangat penting
yang dapat digunakan dalam kegiatan kehumasan. Strategi tersebut adalah
publisitas, newsworthy information, dan transparent communication. Publisitas
adalah strategi komunikasi dengan menggunakan perhatian yang diberikan oleh
media massa terhadap organisasi karena dianggap mampu mempengaruhi pandangan
publik terhadap organisasi. Newsworthy information adalah strategi
komunikasi dengan menyebarluaskan informasi yang bernilai berita kepada media
massa. Sedangkan transparent coomunication adalah istilah yang merujuk
pada gagasan aktivitas yang terbuka dan dapat dilihat (observable) oleh
sebuah organisasi, hal ini akan membantu publik dalam memahami organisasi dan
mendukung setiap tindakan organisasi. Strategi dalam praktik humas biasanya
mengacu kepada konsep, pendekatan atau rencana umum untuk program yang didesain
guna mencapai tujuan (Cutlip, Center, dan Broom, 2006:360). Dalam konteks ini,
strategi komunikasi krisis dapat diartikan sebagai konsep, pendekatan atau
rencana umum komunikasi untuk program yang didesain guna menangani krisis.
Coombs (1999:125) juga
menyatakan the selection of crisis communication strategies is based in part
on the charecteristics of the crisis situation. Strategi komunikasi krisis
yang digunakan harus disesuaikan dengan karakteristik dari kondisi krisis yang
dialami organisasi. Berdasarkan pendapatnya ini, Coombs (1999:122-125)
menjabarkan beberapa pilihan strategi yang dapat digunakan oleh organisasi:
1. Attack the accuser : Organisasi melawan dengan menyerang
orang atau group yang menuduh telah terjadi krisis.
2. Denial : Organisasi menyangkal adanya
krisis ataupun sesuatu yang tidak beres
3. Excuse : Organisasi berusaha untuk
mengurangi tanggung jawabnya dengan cara penolakan (bahwa organisasi tidak
berkmasud melakukan hal-hal negatif) dan penyangkalan kemampuan (karena
organisasi tidak mampu mengontrol situasi).
4. Justification : Organisasi menerima krisis
namun mencoba meminimalisir kerusakan yang dirasakan terkait dengan krisis. Organisasi
bisa melakukannya dengan mengklaim bahwa kerusakan yang terjadi tidak serius
atau mengatakan bahwa korban patut menerimanya dan mengemukakan bahwa krisis
telah salah interpretasi.
5. Ingratiation : Organisasi memuji stakeholder
atau mengingatkan stakeholder akan hal-hal positif yang telah dilakukan oleh
organisasi.
6. Corrective action : Organisasi melakukan
perbaikan atas kerusakan yang disebabkan oleh krisis serta mengambil langkah
preventif agar krisis tidak terulang kembali. Meskipun demikian, organisasi
tidak harus menerima tanggung jawab terhadap krisis.
7. Full apology : Organisasi bertanggung jawab
penuh atas krisis dan memohon maaf kepada stakeholder. Beberapa kompensasi
seperti uang dapat disertakan dalam permohonan maaf.
Struges (Coombs & Shelly, 2010:29) mengungkapkan terdapat
tiga strategi yang menjadi fokus perusahaan pada saat krisis yakni (1) instructing
information, how to cope physically with the crisis; (2) adjusting information,
how to cope psychologically with the crisis; and (3) reputation repair, attempts to ameliorate
the damage a crisis inflicts on an organization. Ketiga hal tersebut saling berhubungan, dimana untuk melatih
atau mengambil sebuah tindakan dan memilih informasi akan berpengaruh kepada
reputasi.
Keberhasilan komunikasi krisis tergantung dari strategi
komunikasi yang dibuat oleh humas organisasi dalam menghadapi krisis. Dari
berbagai literature tentang komunikasi krisis, sebuah strategi komunikasi krisis paling tidak harus memuat atau
mempertimbangkan beberapa hal seperti khalayak atau publik suatu organisasi,
tujuan kegiatan komunikasi untuk masing-masing publik, pesan yang harus
disampaikan, juru bicara atau sumber dalam komunikasi krisis serta dukungan
pihak luar dalam penguatan posisi organisasi (Barton, Fearn Banks, W. Noeradi
dalam Putra,1999:98)
PEMBAHASAN
Bisnis
moda transportasi penumpang taksi Blue
Bird sudah dirintis sejak tahun 1972 oleh Mutiara Djokosoetono di Jakarta
dengan bermodalkan 25 buah taksi. Blue
Bird menjadi alternatif transportasi berkualitas yang mempelopori pengenaan
tarif dengan sistem argo serta dilengkapi dengan radio komunikasi. Blue Bird memiliki visi menjadi
perusahaan yang mampu bertahan dan mengedepankan kualitas agar kesejahteraan stakeholder yang berkelanjutan
tercapai. Hal ini dilakukan demi
tercapainya kepuasan pelanggan serta mempertahankan diri sebagai pemimpin pasar
di setiap kategori yang dimasuki. Jumlah armada taksi Blue Bird yang beroperasi di Jakarta Bogor Depok Tangerang dan Bekasi
(Jabodetabek) berkisar + 13.353 buah (merdeka.com).
Tidak selamanya organisasi atau
perusahaan berjalan dengan lurus dan mulus. Suatu saat organisasi bisa saja
terkena masalah atau krisis. Tidak ada satu organisasi atau perusahaan yang kebal
dari krisis, baik itu organisasi besar maupun organisasi kecil. Krisis yang
muncul dapat berasal dari internal maupun eksternal organisasi, dan krisis
biasanya timbul secara tiba-tiba. Demikian halnya dengan perusahaan
transportasi taxi Blue-Bird juga bisa
mengalami krisis.
Langkah pertama organisasi
harus memahami bahwa organisasi manapun selalu berisiko mengalami krisis
sehingga krisis bukan menjadi alasan untuk kehancuran sebuah organisasi. oleh
karena itu organisasi harus mempunyai kesiapan dan perencanaan (crisis planning) terhadap terjadinya
krisis.. Blue Bird memang tidak perlu
khawatir dengan resiko kehilangan pemegang saham. Karena pada dasarnya ia
adalah organisasi swasta yang menawarkan layanan jasa. Tetapi ia harus khawatir
tentang kehilangan goodwill yang dapat mempengaruhi penjualan
layanan.
Dorley
dan Garcia dalam bukunya Reputation Management (2007:328) menjelaskan bahwa “A crisis is not
necessarily a catastrophic even, but rather an event that, left to usual
business processes and velocities, causes significant reputational,
operational, or financial harm”. Melalui pendapatnya, Dorley dan Garcia
menyebutkan bahwa krisis akan membawa dampak negatif bagi perusahaan
diantaranya akan mengancam reputasi organisasi, kegiatan operasional bahkan
dapat mengancam finasial organisasi.
Gejala
awal krisis di Blue
Bird (The Prodromal Crisis Stage) sudah terlihat dengan dimulai
berkembangnya teknologi informasi dan komunikasi. Produk
teknologi sebagai kebutuhan dan menjadi media atau channel bagi individu
manusia, kelompok dan masyarakat telah menawarkan kemudahan, kecepatan,
efisiensi dan memiliki dampak signifikan. Sebagai contoh teknologi gadget/smartphone
telah membuktikan mampu memberi efek secara signifikan dakan perubahan
sosial. Kecepatan kemajuan teknologi pun tidak bisa dibendung. Munculnya transportasi online
berbasis aplikasi Uber, Gojek dan Grab yang dengan mudah dilakukan
dengan menggunakan smartphone. Tahap
ini merupakan peringatan awal yang menandakan awal krisis mulai terjadi yang
berisikan gejala-gejala potensial sebuah krisis. Blue Bird sebenarnya telah meluncurkan aplikasi pemesanan taksi
yang bisa di-download oleh pelanggan
yang menggunakan smartphone berbasis Android, iOS maupun Windows Phone.
Selain diperuntukkan sebagai inovasi pelayanan pelanggan yang sebelumnya hanya
berbasis pemesanan by phone, hal ini
merupakan metode yang ditempuh akibat munculnya kompetitor baru pelayanan tranportasi
online yang berbasis aplikasi Uber, Gojek dan Grab. Transportasi online menikmati popularitas di
Indonesia khususnya Jakarta karena menawarkan kemudahan, pelayanan dan harga
jasa transportasi yang jauh lebih murah dibandingkan Blue Bird. Sedikit banyak, hal ini tentu mempengaruhi kondisi
keuangan Blue Bird dan para
karyawannya dalam mengoperasikan taksinya. Muncul
persaingan antara taxi Blue Bird dengan Uber,
Gojek dan Grab.
Puncak
krisis (The Acute Crisis Stage) terjadi ketika adanya demonstrasi para
pengemudi Blue Bird yang tergabung
dalam Paguyuban Pengemudi Angkutan Darat (PPAD) pada tanggal 22 Maret 2016 di
Jakarta. Para demonstran menuntut pemerintah agar melarang Go-car, GrabCar dan Uber untuk beroperasi karena dianggap
ilegal dan tidak mengantongi ijin sebagai penyedia jasa transportasi penumpang.
Akibat tindakan anarkis dalam proses demonstrasi 150 taxi Blue Bird rusak. Reputasi sebagai merk taksi yang
nyaman, aman, dan santun
langsung hancur dan diperparah dengan harga saham yang turun (sumber: https://www.cnnindonesia.com dan http://bisnis.liputan6.com). Saham Blue Bird
terjun bebas hingga 57,75% dan masuk salah satu top losers di papan bursa efek Indonesia. Pada awal 2016 harga
saham perlembar Rp.7.100,- dan akhir 2016 menjadi Rp.3.000 (bareksa.com.2017).
Selain itu Blue Bird mencatatkan penurunan laba
hingga 40 persen menjadi Rp7,2 miliar sepanjang Januari-September 2016 dari
periode sama tahun lalu Rp12,11 miliar. Penurunan ini disebabkan turunnya
pendapatan sebesar 43 persen menjadi Rp722 miliar dari periode sama tahun sebelumnya
Rp1,28 triliun. Selain masih menanggung beban usaha yang besar, perusahaan juga
rugi selisih kurs sebesar Rp1,81 miliar. Penurunan kinerja perusahaan ini
memang sudah dirasakan dari kemunculannya taksi berbasis online (bareksa.com.2017).
Pada
tahap ini ada strategi komunikasi krisis yang harus dilakukan oleh perusahaan. Sesuai dengan ungkapan Smith, perusahaan
dapat menggunakan tiga strategi komunikasi yang sangat penting yang dapat
digunakan dalam kegiatan kehumasan. Strategi tersebut adalah publisitas,
newsworthy information, dan transparent communication. (Putra,
2008:6.25-6.26).
Blue
Bird melalui twitter dan konferensi pers melakukan strategi kegiatan kehumasan (public relations) dalam menanggapi
krisis berupa publisitas, newsworthy information dan transparent coomunication. Dengan menggunakan
perhatian yang diberikan oleh media massa twitter
terhadap organisasi karena dianggap mampu mempengaruhi pandangan publik
terhadap organisasi. selanjutnya melakukan
konferensi pers sebagai strategi komunikasi dengan
menyebarluaskan informasi yang bernilai berita kepada media massa.
Hal ini dibuktikan manajemen Blue Bird
tidak tinggal diam atas berbagai macam spekulasi dan pemberitaan yang ada di
media pada tanggal 22 Maret 2016 terkait demonstrasi anarkis yang dilakukan
oleh sopir taksi Blue Bird yang
tergabung dalam Paguyuban Pengemudi Angkutan Darat (PPAD) . Komunikasi
krisis kepada stakeholder diawali dengan respon awal terhadap krisis (the
initial response to the crisis). Respon awal terhadap krisis yang dilakukan
organisasi sangat penting karena akan berpengaruh terhadap perkembangan krisis
selanjutnya. Langkah-langkah manajemen Blue Bird antara lain:
1. Menggunakan
new media yaitu media sosial twitter
pada hari yang sama yaitu 22 Maret 2016 : ‘terkait dengan isu yang beredar,
kami memastikan bahwa Blue Bird akan
tetap beroperasi dan melayani penumpang seperti biasa” — Blue Bird Group
(@Bluebirdgroup) March 22, 2016. (http://teknologi.metrotvnews.com)
2. Manajemen
taksi Bluebird memberi tanggapan di kantor pusat Bluebird Jl. Mampang Prapatan
Jakarta pada tanggal 22 Maret 2016. Komisaris Utama Blue Bird, Noni Sri Aryati Purnomo dan Direktur Bluebird Andre
Djokosoetono melakukan konferensi pers berupa permohonan maaf atas demo anarkis
pengemudi Blue Bird dan akan
memberikan layanan taksi gratis pada tanggal 23 Maret 2016 selama 24 jam untuk
pelanggan taksi di area Jabodetabek. Langkah ini dilakukan untuk memberikan
kepuasan dan menservis pelanggan. (https://news.detik.com)
Selain itu manajemen Blue Bird menggunakan beberapa pilihan
strategi yang dapat digunakan sesuai pendapat dari Coombs (1999:122-125). Manajemen
Blue Bird memilih stategi komunikasi
krisis :
1) Excuse : Organisasi berusaha untuk
mengurangi tanggung jawabnya dengan cara penolakan (bahwa organisasi tidak
bermaksud melakukan hal-hal negatif) dan penyangkalan kemampuan (karena
organisasi tidak mampu mengontrol situasi). Hal ini sesuai dengan pernyataan Direktur Blue Bird
Group Adrianto Djokosoetono menegaskan bahwa perseroan tidak bertanggung
jawab dalam aksi demonstrasi para sopir taksi di DKI Jakarta hari ini. Pihak Blue Bird justru mengimbau para sopir
tidak turut serta dalam aksi demonstrasi (www.merdeka.com).
2) Full apology yaitu organisasi bertanggung
jawab penuh atas krisis dan memohon maaf kepada stakeholder. Selanjutnya Blue Bird memberikan kompensasi
berupa layanan taksi gratis pada tanggal 23 Maret 2016 selama 24 jam untuk
pelanggan taksi di area Jabodetabek. Langkah ini dilakukan untuk memberikan
kepuasan dan menservis pelanggan (https://news.detik.com).
The Chronic Crisis Stage, setelah
melewati tahap akut, tahap kronis menjadi the clean up phase atau post
mortem yang juga merupakan masa recovery bagi organisasi untuk
berusaha menangani krisis. Tidak mudah bagi Blue
Bird untuk mengembalikan reputasi dan pendapatan perusahaan yang terus
menurun.
The Crisis Resolution Stage, tahap
pemulihan ini menandakan krisis sudah mulai mereda. Meski
terus melakukan perubahan dan proses pemulihan krisis, Blue Bird juga tetap menjaga nilai-nilai yang ditanamkan pendiri
sejak awal perusahaan ini dibangun. Nilai-nilai itu adalah Blue Bird yang mengutamakan konsumen, pelayanan, dan integritas.
Kesungguhan Blue Bird melakukan
perubahan di internalnya juga ditunjukkan dengan mengadaptasi hal-hal baru. Integritas dan mengutamakan
pelayanan konsumen merupakan DNA yang harus selalu dijaga dan tidak bisa
diganggu gugat, apapun perubahan lingkungan bisnis yang terjadi. “Pengemudi Blue Bird dikenal jujur, mengembalikan barang pelanggan yang tertinggal, ini
tetap dijaga, Dan nilai-nilai ini terus diingatkan di era perubahan ini baik
itu pada driver baru mau pun yang lama.
Selain itu upaya
komunikasi yang simpatik juga dilakukan Blue
Bird sepanjang 2016. Di antaranya, menjadi sponsor resmi program “Mandiri
Jakarta Marathon 2016”, berpartisipasi di ajang Hari Belanja Online Nasional (Harbolnas), menggelar
program promosi bertajuk “Kemana Aja, 20 Ribu” yang merupakan hasil kolaborasi Blue Bird dengan Mastercard.
Selanjutnya, pada September 2016, Blue
Bird meluncurkan iklan simpatik di mana narasi CEO Blue Bird Noni Purnomo mencoba menjelaskan kondisi dan situasi yang
dihadapi Blue Bird di era disruption.
Iklan tersebut tayang di media sosial YouTube dengan tajuk “Bebenah untuk Berubah”
dan diapresiasi oleh masyarakat Indonesia. (http://mix.co.id)
The Crisis Resolution Stage, tahap
pemulihan ini menandakan krisis sudah mulai mereda. Pada tahap pemulihan ini
ada beberapa perubahan yang dilakukan manajemen perusahaan untuk menyesuaikan diri
dengan perkembangan teknologi informasi dan komunikasi menghadirkan new media
seperti media sosial dan start up. Perubahan bukan saja untuk pelayanan ke pelanggan, juga di
dalam perusahaan. Untuk pelayanan ke pelanggan, Kemudahan akses mendapatkan pelayanan Blue Bird menjadi kuncinya. Salah satu
strategi Blue Bird untuk memberikan
layanan terbaik terhadap pelanggan adalah dengan memiliki multi-channel access,
seperti melalui pangkalan-pangkalan di mal atau hotel, stop di jalan, call
centre, dan aplikasi My Blue Bird serta Go-Blue Bird.
Pada 1 Februari 2017, Blue
Bird secara legowo menggandeng “sang disruptor” Go-jek. Go-jek sebagai
pelopor penyedia angkutan berbasis online
yang telah mengubah peta bisnis jasa angkutan Indonesia. Go-jek meruakan pesaing utama.
Kerja sama strategis antara Blue
Bird dan Go-jek diumumkan secara
resmi oleh Ceo Go-jek Nabiel Makarim
lewat press release yang dikirimkan ke sejumlah media. Termasuk menggelar press
conference di Jakarta yang juga dihadiri oleh Pemerintah. Sejak
pengumuman kerjasama dengan Go-jek
terpublikasi, saham BIRD langsung merangsek naik dengan level tertinggi
Rp2.910, sebelum akhirnya ditutup Rp2.900 pada 1 Februari 2017 atau naik 4,32
persen dari penutupan hari sebelumnya Rp2.780. Saham BIRD
ditransaksikan sebanyak 187 kali dengan volume 3.489 lot bernilai Rp1,01
miliar. Catatan ini, membuat saham BIRD hanya turun 3,33 persen dari posisi
akhir tahun 2016 Rp3.000 (bareksa.com. 2017)
Melalui partnership tersebut, Blue Bird dapat memperluas akses layanannya kepada konsumen yang
telah mengunduh aplikasi Go-jek yang
diperkirakan jumlahnya mencapai 10 juta orang. Jasa Blue Bird dapat dipesan melalu fitur Go-car di aplikasi Go-jek,
sehingga system pembayaran serta promo yang ditetapkan Go-jek berlaku juga untuk Blue
Bird. Misalnya untuk pembayaran Go-Pay,
pengguna Blue Bird akan mendapat
diskon 30%.
Di samping itu aplikasi My Blue
Bird yang dikembangkan oleh internal perusahaan pun telah dilakukan
berbagai penyesuaian agar pelanggan mudah dan interaktif dalam menggunakannya.
Menjawab kebutuhan pelanggan juga My Blue
Bird menyediakan cara bayar bukan hanya tunai, tapi juga bisa menggunakan Blue Bird eVoucher, kartu kredit, dan
kartu debit. Sebagai upaya meningkatkan transaksi non tunai melalui aplikasi
sendiri ini, diadakan program “Road to Cardiff 2017”. Setelah pengundian 24
Maret 2017, Mastercard dan Blue Bird
mengirimkan lima pelanggan mereka untuk menyaksikan pertandingan final Liga
Champions antara Real Madrid dan Juventus di National Stadium of Wales, Cardiff
pada 30 Juni 2017.
Blue Bird menyatakan
taxinya bisa diorder melalui aplikasi My Blue
Bird dan Go-jek. Blue Bird menggandeng Go-jek merupakan upaya menghadapi
perubahan dan upaya pemulihan dari krisis, juga mengakomodasi kebutuhan
pelanggan melalui multi-channel access
itu. Awalnya pelanggan Go-jek hanya
bisa mendapatkan taksi Blue Bird dari
menu Go-car. Kini di aplikasi Go-jek juga ada menu Go-Blue Bird juga. Jadi pelanggan yang
memesan menggunakan layanan Go-car
dan mendapatkan taksi Blue Bird,
tarifnya akan sama dengan Go-car,
tapi pelanggan hanya bisa mendapat layanan point to point seperti layaknya Go-car (tidak bisa mampir tempat lain).
Sedangkan jika pelanggan memesan di aplikasi Go-jek meggunakan fitur Go-Blue
Bird, tarifnya akan sama dengan Blue
Bird dan dia bisa merasakan layanan sama seperti menggunakan taksi Blue Bird umumnya, pelanggan bisa mampir
atau melewati rute lain. Partnership dengan Go-jek
merupakan upaya Blue Bird agar
layanannya bisa diakses juga melalui berbagai channel. Kolaborasi ini akan memudahkan mobilitas pelanggan Blue Bird maupun pengguna aplikasi Go-jek, terutama
di lima wilayah di Indonesia: Jabodetabek, Surabaya, Bandung, Medan, dan
Semarang. Walau demikian manajemen terus
mengingatkan, untuk terus meningkatkan pelayanan, perubahan apapun yang terjadi
saat ini. Blue Bird dikenal sebagai
taxi yang memiliki reputasi baik: aman, nyaman, dan pelayanan terbaik. Ini yang
terus dijaga, karena diyakini, pelayanan terbaiklah yang akan sampai di hati
konsumen (swa.co.id).
Langkah yang dilakukan oleh public relation Blue Bird untuk melakukan klarifikasi
melalui press conference berisi permohonan maaf dan janji
untuk menggratiskan layanan taksi selama satu hari pasca demonstrasi kepada
seluruh pelanggan di wilayah Jabodetabek merupakan salah satu upaya dalam
memperbaiki citra. Karena memang jika tidak segera diperbaiki akan semakin
memperburuk dan merugikan pihak Blue Bird
sendiri. Selain itu yang dilakukan oleh PR dari Blue Bird untuk menjalin kerja sama dengan Go-jek yang memang sudah diresmikan oleh CEO Go-jek Nabiel Makarim lewat press release yang
dikirimkan ke sejumlah media menjadi salah satu upaya yang dapat membangun
citra positif dan saling menguntungkan satu sama lain dalam persaingan bisnis,
serta beberapa kegiatan partnership lain yang dilakukan oleh Blue Bird. Dapat kita ketahui bahwa
public relation dari Blue Bird
merupakan comunicator fasilitator yang bertindak sebagai komunikator atau mediator untuk membantu pihak manajemen
dalam hal mendengar apa yang diinginnkan dan diharapkan oleh publiknya, yang
dapat dibuktikan dengan diselenggarakan pers conference oleh
manajemen Blue Bird.
Tujuan adanya pers conference dan juga
menjalin kerja sama dengan Go-jek
maupun mitra yang lain adalah salah satu upaya Blue Bird dalam memperbaiki sekaligus membangun kembali citra
positif dimata masyarakat dan melalui partnership yang
dilakukannya dengan Go-jek dapat
membantu memperluas akses layanan sehingga dapat mengkatrol pengasilan dari
para sopir taksi Blue Bird itu
sendiri. Memang dapat kita ketahui dengan munculnya taksi online menimbulkan kecemburuan taksi konvensional. Karena tarif
yang dikeluarkan oleh taksi online
memang jauh lebih murah dari pada taksi konvensional, terkadang ada pula oknum
dari supir taksi konvensional yang nakal mempermainkan tarif dengan cara
mencari jalan yang lebih jauh menuju tujan agar tarif semakin membengkak.
Berbeda dengan taksi online yang
memang sudah jelas tarifnya sebelum konsumen order sehingga tidak ada permainan
tarif yang dapat dikatakan merugikan konsumen.
Sebelum terjadinya krisis, Blue Bird merupakan salah satu penyedia
jasa yang memiliki harga saham dan market share yang tinggi. Kemudian setelah
demo 22 Maret 2016 oleh pengemudi taksi Blue
Bird dalam sekejab sudah membawa perusahaan pada posisi terbawah. Reputasi Blue Bird sebagai market
leader jasa taksi yang profesional hancur seketika. Perusahaan
benar-benar berada diposisi bawah karena memang masyarakat sudah enggan untuk
menggunakan taksi Blue Bird. Oleh
karena itu, Blue Bird harus kembali
membangun citra postif untuk mempertahankan perusahaan dari masa krisis yang
sedang terjadi. Selanjutnya berbagai hal yang dilakukan Blue Bird selama tahap pemulihan dari krisis (The
Crisis Resolution Stage) dapat mengembalikan
reputasi yang negatif menjadi positif kembali serta menyelamatkan perusahaan
dari tekanan krisis.
PENUTUP
Tidak selamanya organisasi atau
perusahaan berjalan dengan lurus dan mulus. Suatu saat organisasi bisa saja
terkena masalah atau krisis. Krisis yang muncul dapat berasal dari internal
maupun eksternal organisasi, dan krisis biasanya timbul secara tiba-tiba.
Puncak krisis (The Acute Crisis Stage) terjadi oleh aksi anarkis pada demo Paguyuban
Pengemudi Angkutan Darat (PPAD) pada tanggal 22 Maret 2016 di Jakarta. Reputasi sebagai merk taksi yang
nyaman, aman, dan santun
langsung hancur dan diperparah dengan harga saham yang turun. Akibatnya akan
mengancam reputasi organisasi, kegiatan operasional bahkan dapat mengancam
finansial organisasi.
Manajemen
Blue Bird telah melakukan stategi komunikasi
krisis untuk menghadapi krisis yaitu manajemen
taksi Bluebird menggunakan media sosial twitter
dan memberi tanggapan langsung kepada publik dengan melakukan konferensi
pers.
Selain
itu menerapkan stategi excuse dan Full apology yaitu organisasi
bertanggung jawab penuh
atas krisis dan memohon maaf kepada stakeholder. Selanjutnya Blue Bird memberikan kompensasi
berupa layanan taksi gratis pada tanggal 23 Maret 2016 selama 24 jam untuk
pelanggan taksi di area Jabodetabek. Langkah ini dilakukan untuk memberikan
kepuasan dan menservis pelanggan.
Dalam
proses pemulihan dan mengembalikan reputasi Blue
Bird juga memanfaatkan TIK. Dengan perkembangan TIK maka Blue Bird berusaha memberikan pelayanan
kepada pelanggan dengan menggunakan multi-channel access, seperti
melalui pangkalan-pangkalan di mal atau hotel, stop di jalan, telp/call centre,
dan aplikasi My Blue Bird serta berkerja
sama dengan Go-jek. Saat ini taxi Blue Bird bisa dipesan melalui aplikasi Go-Blue Bird. Reputasi baik: aman, nyaman, dan pelayanan terbaik. Ini yang
terus dijaga, karena diyakini, pelayanan terbaiklah yang akan sampai di hati
konsumen.
Reputasi atau Citra yang terbentuk
pada Blue Bird adalah current
image yang dapat diartikan Image atau pandangan dari eksternal perusahaan terhadap
perusahaan, image yang terbentuk di publik eksternal ini
ditentukan dari informasi yang mereka dapat mengenai perusahaan, atau hanya
sekedar ilusi. Image ini lebih cenderung pada image negative
perusahaan (informasi atau pengalaman terbatas). Blue Bird sebagai perusahaan jasa ini
memang sudah memiliki reputasi yang positif dimata masyarakat sejak dulu
sebagai market leader jasa taksi di Indonesia
yang profesional, hingga pada akhirnya masyarakat membentuk reputasi negatif karena
perilaku demonstran supir Blue Bird.
Namun pihak Blue Bird berusaha
membangun kembali reputasiya melalui rilis permintaan maaf melalui media sosial twitter, press
conference, memberi layanan angkutan gratis 24 jam pada tanggal 23 Maret 2016 dan
juga menjalin kerjasama dengan Go-jek
pada 1 Februari 2017 serta menjadi
sponsorship untuk beberapa kegiatan. Hal-hal tersebut dilakukan oleh
Blue Bird agar
dapat mengembalikan reputasi yang negatif menjadi positif kembali serta
menyelamatkan perusahaan dari tekanan krisis.
REFERENSI
Buku
/Jurnal :
Argenti, Paul A (2006) ’How Technology Has Influenced the Field of Corporate Communication’.
Journal of Businnes and Technical Communication/ Vol. 20 No 3 July.
357-370
Coombs, W. Timothy. (1999). Ongoing
Crisis Communication: Planning, Managing, and Responding. California: SAGE
Publications, Inc.
Coombs, W. Timothy and Sherry J.
Holladay. (2010). The Handbook of Crisis
Communication. United Kingdom:
Willey-Blackwell Publishing Ltd.
Cutlip, S. M., Center, A. H. & Broom, G. M. (2006). Effective Public
Relations (Edisi IX,cet.1). Jakarta: Kencana Prenada Media Group.
Doorley, John, dan Fred Garcia. (2007). Reputation
Management:The Key to Successful Public Relations and Corporate Communication. London & NewYork: Taylor & Francis
Group.
Fink, Steven. (2012). Crisis Management: Planning for The
Inevitable. Lincoln: iUniverse,
Inc.
Nova, Firsan. (2009). Crisis Public Relations; Bagaimana PR Menangani Krisis
Perusahaan.Jakarta: PT Grasindo.
Parrow, Richard W. (1998). “Cara Berkomunikasi dalam Situasi
Krisis” Jurnal Ikatan
Sarjana Komunikasi Indonesia Vol.II
Putra, I. Gusti Ngurah.
(1999). Manajemen Hubungan Masyarakat. Yogyakarta: Atmajaya Press.
Putra, I. Gusti Ngurah. (2008). Materi
Pokok Manajemen Hubungan Masyarakat Edisi 2. Jakarta: Universitas Terbuka.
Situs online:
Lalu Rahadian , CNN Indonesia
| Kamis, 24/03/2016 18:39 WIB. diakses
12 Oktober 2017. https://www.cnnindonesia.com/nasional/20160324183948-12-119599/dampak-demonstrasi-150-unit-taksi-blue-bird-rusak/
Riandanu Madi Utomo. Selasa,
22 Mar 2016 11:06 WIB. diakses 12
Oktober 2017. http://teknologi.metrotvnews.com/read/2016/03/22/502077/demo-anarkis-blue-bird-di-bully-netizen-di-twitter
Hana Adi Perdana. Selasa, 22 Maret 2016 11:20. diakses 12 Oktober 2017. https://www.merdeka.com/uang/blue-bird-tegaskan-tak-terlibat-dalam-aksi-demonstrasi-sopir-taksi.html
Ari Saputra.
Selasa 22 Maret 2016, 17:02 WIB, diakses 12 Oktober 2017. https://news.detik.com/foto-news/d-3170817/blue-bird-tanggapi-demo-anarkis-sopir-taksi
Ariyanti, Fiki.
2017. Perusahaan Harus Ubah Strategi demi Bertahan di Era Digital. Diakses
tanggal 30 September 2017.
Barirestu,
herning. 2017. Begini Cara Blue Bird
Hadapi Perubahan Bisnis. Diakses tanggal 30 September 2017 https://swa.co.id/swa/trends/management/begini-cara-blue-bird-hadapi-perubahan-bisnis.
Mix.co.id.
2017. Pemulihan reputasi Blue Bird. Diakses tanggal 19 Desember
2017 http://mix.co.id/corcomm-pr/public-relations/pr-year-2017-pemulihan-reputasi-blue-bird
Bareksa.com. 2017. Akhirnya,
Integrasi Taksi Blue Bird dan Aplikasi GO-JEK Terwujud. Diakses tanggal 19 Desember
2017. http://www.bareksa.com/id/text/2017/02/01/akhirnya-integrasi-taksi-blue-bird-dan-aplikasi-gojek-terwujud/14761/analysis
Tidak ada komentar:
Posting Komentar